節錄自哈佛商業評論2009年10月號--
詳細內容請參閱http://www.hbrtaiwan.com/Article/journal_content.aspx?issuid=HBR038
在消費者節衣縮食之際，許多頂級品牌的市場落到低價產品手中。這些品牌的經理人面臨典型的難題：應該正面迎擊，降價求售，冒著利潤減少和品牌資產貶低的危險？還是應該不動如山，失去可能永遠不再回頭的顧客？這兩者都不理想，企業還有第三個選項：推出打手品牌。
遺憾的是，許多打手品牌不但沒能對目標對手造成什麼傷害，反而重創自家公司。會造成這種現象的原因包括：搶走自家頂級產品的銷路；推出的產品很難與人一爭長短；無法獲利；不注意消費者需求；以及耗用管理人員的時間和資源。
打手品牌，是設計來戰鬥的，最好能在掃除低價競爭對手的同時，保護公司的高價產品。
打手品牌策略運用到極致，甚至能產生更讓人刮目相看的成果。像布希啤酒（Busch）那樣的案例（見邊欄：「攻擊尖兵」），不只是打敗競爭品牌，更為公司開啟全新的低價市場。不過，這樣的勝利只是例外。大部分打手品牌的下場令人沮喪，不但沒能傷到對手，反而讓公司蒙受損失。
它們究竟出了什麼差錯？想靠打手品牌策略獲致成功，經理人必須小心以下五個風險。
風險1：自相殘殺
大部分打手品牌上市，都擺明了要搶回改用低價競爭品牌的顧客。可惜的是，一旦採用這種策略，後果都不如預期，甚至可能連自家的頂級產品顧客也被搶走。
打手品牌的定位問題，帶給經理人雙重挑戰：你必須確定它迎合的是那些在意價格，而且是你想要吸引的消費群，同時，要保證它不會吸走頂級品牌的現有消費者。
這表示打手品牌的低價，必須搭配消費者可以察覺得到的低品質。
一般新品牌上市，務必敏銳掌握消費者的價值坐標（coordinates of value），當你在打擊別的競爭對手時，必須運用這些坐標，刻意偏離原有品牌的目標顧客群，鎖定另一個顧客群。
這套做法稱為「去品牌管理」（un-brand management）。
為了防止自家人對壘，企業必須刻意減少打手品牌對頂級品牌目標市場區隔的價值、吸引力和取得方便性，以確保打手品牌有明確的差異化主張。
經理人推出打手品牌之前，必須好好評估品牌自相競食的效應。該如何預測是否會發生過度競食的問題？
試銷是最好的方法。
風險2：未能擊敗對手
在許多例子中，組織過度保護頂級品牌，反而犧牲了打手品牌的戰鬥潛力。
產品週轉率沒這麼快的公司，應該特別重視以下這些啟示：試銷你的打手品牌，做足重新調整價格和性能的準備，以確保它能在「性能過好但自相殘殺」和「性能過差但缺乏競爭力」之間，找到好球帶。
風險3：財務損失
打手品牌要成功，不能一開始只向目標敵人的價格和價值看齊；你也必須在達成這些目標的同時，維持獲利水準。
風險4：錯過了顧客
在正常情況下，一個品牌會成功，都是靠找出消費者未能滿足的需求而起家，後續的產品開發和行銷，始終聚焦在那個目標消費群身上。然而，打手品牌的源頭很不一樣，它是源於某個競爭對手，以及它與你的組織競爭時，在策略上很成功，或是很可能會成功。因此，打手品牌的DNA，從一開始就有潛在的瑕疵，畢竟，它是從公司的弱點和競爭對手的強項而來，不是從一開始就以消費者為中心。
致命敗筆：眼中只有競爭對手
打手品牌更常見的情形，是過度注意競爭對手的舉動，反而忽視了消費者。
雖然，打手品牌會出現，是因為察覺到競爭對手進逼的事實，以及組織現有的頂級品牌的侷限，但經理人的注意焦點，還是應該立即轉移到新品牌要服務的目標消費群。只有這樣，公司才能抱持必要的消費者取向，避免犯下「把眼光只放在競爭對手身上」的致命錯誤。
風險5：經理人分心了
在銷售頂級品牌的同時推出打手品牌，就像在兩個陣線開戰一樣；這個時候，組織也許該專心經營眼前的業務，卻必須把資源分配在不同的用途上。
打手品牌最大的代價，可能是它常會延誤經理人的腳步，讓他未能及時對現有的品牌組合，做出必要的策略性決策。
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